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香格里拉:亚洲最大酒店集团的管理剖析
察看次数:2665 发表时间:2006-11-14 23:50:11

在豪华的北京香格里拉大酒店餐厅里,一名顾客对他的牛排不甚满意,于是叫来服务生。服务生在礼貌地听完他的抱怨后,平和而迅速地拿走牛排,吩咐厨房另烤一块更好的送来。 这似乎是一件很平常的事件,但它却反映了该酒店在亚洲进行的一次最广泛、最深入的组织变革项目。这次变革的目标是将这个已经是亚洲管理最好的公司之一,变为一个得到该区域顾客认可的、更好的公司。这家连锁酒店将提供更好的服务、更丰富全面的体验,并且更注重细节。
  在变革过程中,香格里拉对有关不同国家文化的传统看法进行了批判,也通过让经理改变他们的管理方式,使员工干得更好,并从中学到了许多新的东西。 变革结果是令人满意的,这个亚洲连锁酒店赢得了来自旅游杂志和旅游机构的更多奖项。它因其管理能力受到赞许,它的员工学到了更广泛的技巧。当该地区其他酒店财政恶化时,其盈亏表一直保持盈利状态。

  香格里拉酒店是同时在香港和新加坡股票市场上市的连锁酒店之一。它的走势超过市场大盘走势。Far Eastern Economic Review杂志的一项调查将该公司列为亚洲最好的10家公司之一,其中它在酒店行业中排在首位。 “从某种角度看,亚洲金融危机对我们来说是好事,因为它促使我们重新审查自己的经营方式。即使在危机之前,我们中的一些人已想重新检查我们的运作程序:他们想重组流程,培养多技能的员工。而这次危机提供了更大的动力。”香格里拉亚洲财务总监Madhu Rao在接受Asiaweek杂志采访时说道。

  变革转折点 对整个酒店行业来说,亚洲金融危机可能是一场灾难。但对于香格里拉而言,它成为额外的变革动力,虽然公司已取得成功,并受到称赞,但从长远来看,它缺乏继续成功的关键要素。
  转折点是在5年前,当时,David Hayden,即后来该公司的行政总裁,感到有必要建立企业文化。他认为,当员工从香格里拉的一个地方调到另一个地方时,应有一根共同的纽带,使所有员工都感到他们是在为一家大集团工作。
  “了解该公司已经非常成功这一点非常重要,”集团人力资源部主任Akiko Takahashi说,“我们并不是因为出了问题才变革,也没有促使我们变革的危机。我们只是想事先做一些事情使我们取得更大的成功。”
  当然,正因为如此,我们的变革计划才变得更加困难。因为人们很自然地认为:“为什么要变革?我们已经是亚洲最好的公司之一了。”为了变革而做的许多努力都因此付之东流。
  香格里拉意识到,它需要做的是基于一些基准建立一个平台。这些基准应是最好的,而且要与企业文化有关。对于香格里拉来说,基准产生差距,使员工认为:“我们需要做得更好。要成为最好,我们必须这样做。”
  为了帮助实现企业的组织变革,香格里拉聘用了Takahashi。她从零售业起步,然后涉足酒店行业,后来成为喜来登酒店(Sheraton)的人力资源部地区经理。在她到香格里拉前,她受聘于Bank of America银行。“我经历了三个不同的行业,我知道如何利用各个行业的最佳典范。”
  Takahashi加入香格里拉后,迅速找到了该公司员工需要具备的个人素质:自豪而不自傲。一些香格里拉员工开始变得非常骄傲,达到了傲慢的程度。“曾有一段时间,人们对能在香格里拉工作感到非常自豪,以至于顾客进来时,他们表现得像孔雀般骄傲。这是最可怕的事情。”有鉴于此,集团公司培训的信条改为:你越优秀,越要谦虚。
  当然,酒店行业中一个至关重要的事情是:服务。Takahashi继续道:“我们希望员工在与顾客打交道时,就做出决定,这可能是很简单的事情。当顾客抱怨时,服务人员应自动解决问题,而不是说,‘我要去问我的主管。’这是我们承诺实现的一个简单观念。”

  是管理问题 这观念看起来简单,但香格里拉很快意识到它实施的难度。公司在变革中触动了各种文化因素。Takahashi最后不得不承认:“是的,这观念的实施非常困难,尤其在亚洲文化中。如果你将它在中国文化中推行,那就更难了。”
  许多改革的经理了解到,一般而言,亚洲文化——尤其是中国文化——的某些方面使权力下放之类的观念实施变得困难。员工通常会迅速服从主管、向上报告问题。他们克制自己不做决策。就像他们在家里一样,亚洲员工往往等待老板——或家长——决定。这涉及到尊重问题而非愿不愿意的问题。
  因此,香格里拉决定,在变革前期要做的一件事情是,逐步消除文化在这些以及其他方面的影响。
  Takahashi说:“我认为在任何一个国家,我们都不可能去改变它的文化,我们只能承认它的影响。如果否认它的影响,将会使我们变得麻木不仁,因为我们需要在国际环境中经营。”
  因为这样,香格里拉只为它在各个国家的分公司制订了一些基本的服务规范。根据集团公司的调研,亚洲人的友好态度可归结为一些有用的东西,如尊重、礼貌和忠诚。集团公司将文化之间的细微差别留给各个国家负责的经理处理。
  在平衡了文化因素后,集团公司下一步将注意力集中于管理方面。它在中国的成功经验生动说明了文化和管理两者之间的重要差别。
  Takahashi解释说:“老板和员工之间的关系中有一部分属于文化范畴并且是固有的,而另一部分被认为不真实的,是我们公司自己的文化,它是经理们认为理所当然的那部分。”
  集团公司想集中精力解决的是:无论你到哪里,问题都是一样的。因而,管理人员的职责是认可它,努力解决它。
  在实施变革方案之前,人们往往会说:“哦,这是中国,那是行不通的。因为人们不愿意承担责任。”然而,集团公司调查表明,在中国,人们愿意承担责任,他们想接受更多的挑战。”
  因此,香格里拉决定从管理人员的这个观点着手。它不否认文化之间的差别,但它重点要求经理创造一个特定的环境,使员工不再害怕作决定。Takahashi说:“这就要求培训经理人,使他们想那样做,而不再是以文化问题为挡箭牌。文化问题是一个认知问题,而不是一个障碍。”
  由于调查详尽,香格里拉开始意识到,这个主要的管理问题到处都一样,问题出在害怕的心理上,即害怕员工负责、害怕失败、害怕被老板责骂。他们有时感到经理不允许他们做一些事。经理必须学会放权,让员工作决定。
  “因此我们的策略是,首先通过反复灌输作决策的重要性,并培训我们的经理不要因员工犯错误而惩罚他们,以逐步消除害怕心理,”Takahashi说,“其中又以经理对犯错误的反应为重点。”
  这一进程使该公司改变了它对经理成功的评价标准。它的高级经理如今关注一些他们以前从未注意到的事情,他们现在大力强调人员管理技巧。所有经理都可以看到他们在调整调查中所得的分数,这提高了他们创造环境推动员工积极性的意识。
  公司将经理分离出来,作为关键的结果区域,他们是培训的关键因素。公司在顾客的价值、顾客忠诚的重要性以及顾客终身价值等方面进行了大量的培训工作,使人们意识到,要想使顾客再来,并不单单是微笑的问题。
  
        放权机制 公司已建立了一些机制,帮助下放权力给其员工。它参照了财务机构的做法,将授予的职权限定为一定的金额,比如说,一个员工最多可以支配1,000美元。如今公司正寻找办法,将这个机制应用到非管理层。当一个员工与顾客打交道时,如果他不是管理人员,就有一个规定的金额。无论是什么花费方式,只要员工觉得那样可使顾客满意,他可以随意支配它。
  Takahashi说:“以前,我们对此非常模糊,我们只是有理性认识。但在实践中,最好是不要概念化,越具体越好。这样人们才会知道他们的权限是什么。所以我们明确地规定了具体的授权。”
  在规定权限时,公司实行管理层所说的“定义行动的框架”。这样,人们非常清楚“干好工作”的含义是什么。Scandinavian Airlines航空公司的前行政总裁Jan Carlzon这样定义他公司的框架:“我们首先是要保证安全,其次是准时,第三是其他服务。因此,如果你不顾飞行安全,准时起飞,那么你的行为就超出了你的权限框架,同样,如果你为了两箱饮食服务的肉而没有准时起飞,也是超出你的权限框架。那就是我说的框架的含义。你给予员工一个框架,在那个框架内,你可以放手让员工发挥。”
  香格里拉用的另一个重要工具是调整评估调查。每一年半,集团公司就进行一次系统性评估,确定员工的态度是否象高级经理期望的那样。调整评估调查测评集团公司的前景、领导力、监督、生产率,以及员工如何看待他们的薪金和福利。总而言之,该调查测评10项内容。问题完全是根据要求定做的,它不说“我们将在所有关系中表现诚实和关心。”而是问:“你的主管遵守指导原则吗?你们每天谈论它吗?你知道它是什么意思吗?你理解公司的前景吗?我们公司究竟是怎样看待我们的?”每一个员工,从行政总裁Giovanni Angelini到最底层的员工,都接受这项调查。
  该调查关注的其中一件要事是权力下放问题。权力下放使得公司的组织结构扁平化。它一共只有五个管理层,这样可以更迅速地做出决定,比起管理阶层更多的组织,它的授权要容易得多。
  前行政总裁Hayden过去常常说,香格里拉是“通心粉”式的组织结构。即是说该公司没有等级结构,汇报渠道在整个组织内纵横交错,如同通心粉一样。公司的目标是既要使组织规模足够大,以保持影响力;又要足够小,以保持灵活性。这将是一个永恒的矛盾。集团公司如今的员工已超过3万人。经理们坦白地说,他们希望公司不会失去灵活性,同时希望它变得等级分明、较正规化。

  当你想使一个大组织扁平化时,你的经理就必须增加管理范围——即增加向他们直接报告的人数。
  Takahashi说:“是的,我们正最大限度地扩大员工的控制范围。走进酒店,你就会看到侍者、门卫、服务台职员、收银员、客户公关及其他所有为你入住酒店服务的员工。我们说过我们必须组合这些人员,因为从顾客的角度看,他们不会将这些人员看作是来自不同的部门。所以人们不再说:“这是我的工作,那不是我的工作。”这就提出了新的挑战:需要新的工作说明、报酬和提升制度。它最大的影响是一些人认为他们不再有提升机会,但香格里拉相信这正是最需要做的事情。

  在中国的实施 Takahashi认为,集团公司在中国需要做的事情是集中精力开发本地人员。她说:“我认为中国优秀的人才还有待开发,他们勤奋、积极主动、聪明。但这只是现象,我们需要拓展他们的视野。”
  香格里拉经理对中国员工不太放心的是:中国人太急于晋升,以至于他们失去了他们的发展空间,视野也变得很狭窄。他们往往没有必备的基础,就迅速得到提升。
  有鉴于此,香格里拉尽力为他们提供露面的机会,带他们到国外,让他们转变职能,使他们成为万事通,而不是专家,以及鼓励他们平级职位轮换。
  Takahashi谈到了最初的艰难:“以前,他们拒绝这样做,他们想尽快得到提升。现在情况完全不同了:他们愿意花一点时间或投资进行平行发展,为以后的成功做准备。他们看到了许多人因为爬升太快而失败。在所遇到的困难中,面子问题是其中之一,如果他们降职,他们会认为这是大丢脸面的事。”
  尽管集团公司在变革方面已取得了很大成绩,但实际上,它只是开始,仍有许多事情要做。如今变革进程已进入第五个年头。在任何组织变革中,前三年只是灌输思想意识,第五年才渐渐开始行动。
  展望未来,Takahashi说:“我希望那种意识深深扎根于日常行为中,扎根于我们组织的每一根纤维之中,建立一个值得顾客忠诚的环境,使香格里拉成为顾客的首选。